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达州发展（控股）公司总经理 唐功斌
随着地方政府举债融资管控日渐趋严以及防范化解重大金融风险攻坚战的全面打响，城投平台类企业进入了前所未有的“寒冬季节”，平台公司背靠政府信用进行融资的模式已难以为继，项目融资问题遇到的挑战前所未有，平台类企业转型发展已迫在眉睫、势在必行。在新形势下，平台类企业必须充分认识自身优势，努力挖掘内部潜力，转压力为动力，变制约为自由。
城投类平台企业存在的主要问题
一是资产不实。注册资本金未实际到位，实物出资的资产大部分无实质控制权，土地资产大多没有通过市场方式取得，并表的国企股权公司也不具有资产收益和处置权，缺乏真正的优质资产。二是债务沉重。各平台公司均负债量大、负债率高，且均未建立偿债机制，债务偿还基本靠借新还旧，债务雪球越滚越大。三是机制不活。平台公司仅作为政府投融资工具和基础设施建设者，无经营和运作实体，未真正进入市场，原有的“角色”过于单一和局限，缺乏一般市场主体的独立性和前瞻性。四是企业不强。企业优质资产匮乏，“人多馍少”，同级化竞争严重，缺乏真正的实物资产、经营性资产和经营性项目，基本无经营收益。五是主业不明。主要依靠政府信用对外投融资，主导产业不清，在特色优势产业、战略性新兴产业等领域基础较为薄弱，经营空洞化和同质化现象严重。六是竞争力不强。战略定位模糊，仅仅局限于市本级的投资建设，没有形成各自的主导产业和主攻方向，更没有面向全川和全国发展。七是管理不优。由于原有的政府背景，使其董事会、监事会形同虚设，董事会和经营层合一，没有起到真正权力互相制衡的作用。同时，由于用人机制不灵活，缺乏市场化选聘职业经理人机制，人才队伍素质不佳。
城投类平台企业改革发展的路径思考
（一）总体思路：从搞好顶层设计着手，准确科学定位，以强化功能、突出主业、壮大实力为方向，整合资源、资产、资金，实现“三大转变”：由平台型向投资管理型转变，由主营城市建设向重点产业转变，由政府主导向市场化现代企业转变。以充分发挥平台公司在服务重大发展战略、引导产业投资方向、推进国资布局结构调整等方面的示范引领作用。
（二）总体目标：通过横向重组兼并，纵向整合，集中资源、壮大规模、提质增效，助推市级国资构建一盘棋的“大资本”格局，实现资产规模更大（市级平台型企业整合成至少500亿甚至千亿级资产规模）、评级更高（提升到AA+或AAA）、竞争力更强、管理更优、有主营业务和主导产业的国企航母。
（三）路径措施：
1、集团化战略，明晰发展定位。抓住国家规范平台类企业的契机，整合分散资源，发挥整体优势，通过同业整合、同类归并，将分散在不同平台公司的优质资源加以整合，提高资源配置效率，发挥资源的协同效应，打造国有资本投资管理运营主体，促进资产资源的资本化流动，实现地方性国有企业做强做优做大。如：按照“1+N”模式，以“分层运作、分业管理、分类经营”的理念实行集团化管理，母公司围绕资本运作不断做强、子公司围绕专业能力不断做精做专，充分发挥集团性企业在战略统筹和协同运作方面的优势。可将市级多家同类城投平台整合组建为一家城投集团总公司，依托各城投类平台公司现有职能及在各自区域内形成的禀赋优势，结合产业布局成立相应子公司，并划分主营业务，形成差异发展，避免同质化，同时还可将各区、县平台和资产一并整合为集团的子公司。
2、市场化管理，激发企业发展活力。厘清政府与平台公司之间的关系，政府减少对平台公司投资行为的干预，赋予其自主投资决策权，对优良资产和潜力项目加大自主投资力度，发挥市场在资源配置中的主导作用。同时，改变平台公司“只融资，无回报”的现状，按照“谁投资，谁收益”原则，与政府建立市场化的合作机制，建立投入产出平衡模式，真正建立起市场化运作机制，有效去除行政化。
3、隔离化控风险，杜绝“带病上岗”。成立专门子公司，明确市场定位，厘清母公司和子公司权责，合理发挥与母公司的战略协同效应，强化风险隔离，隔离与原平台的债务，确保子公司“洁净起步、轻装上阵”，实现稳健发展。对由平台公司投资开发的公益性或准经营性项目实行封闭运行，实行平台公司“借、用、管、还”一体化投融资体系。
4、专业化管控,打造过硬管理团队。平台公司转型成功与否，核心点在于人力资源的转型。结合集团的管理、业务状况，以及未来的发展趋势，打破人才壁垒，面向全省、全国引进专业人才和专家团队，提升企业专业资质，塑造集团“智慧企业”形象，逐步将集团打造成全国城投领域的专业化标杆企业。
5、拓展化发展，布局新增长点。持续在服务本市城市建设发展方向上发力，全力从城市基础设施建设者向城市开发运营商转变，依托公司负责或参与开发建设的项目借势而为，深度参与城市开发经营，不断增加经营性收入、现金流及盈利，改善营收结构，加快转型发展。同时，例如达州应积极向大数据、康养医疗、物流、天然气、锂钾、弦纤等战略新兴产业、特色优势产业等重点领域和关键行业集聚拓展，打造千亿级大产业，助推公司向“实业化、多元化、规模化、市场化”转型发展，赢得更大的发展空间。
6、协同化推进，坚定不移促转型。成立由市领导亲自挂帅，市级相关部门任成员的市属平台公司转型发展领导小组，负责统筹推进平台企业做实做强做优市场化转型事宜，协调各重点项目的推进和重点产业发展。由市国资委统筹出台可操作性强的纲领性文件，制定中长期发展战略和阶段性目标，确保转型发展措施得到有效落实，使既定战略目标得以实现。
7、科学化考核，提升企业效益。企业内部管理应围绕招聘、培训、考核、激励等四大模块进行系统性设计。特别要建立一套对内公平、对外竞争的动态薪酬体系，充分发挥薪酬在战略落地中的引导性价值，最大限度激活企业人力资源，以通过人的创新能力带动企业的创新和创造能力。
8、资本化运作，推进整体上市。利用平台类企业强大的融资能力进行资本化运作，在全国范围内并购重组上市公司或自行运作上市。
