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有策略地建立跨领域联盟、厂商俱乐部、推广优惠会员制、制定形式多样的持久性促销机制、创造更优的终端体验以及价值捆绑和价值交换等策略来提升顾客对苏宁品牌的黏度，形成更加牢固的消费关系，用价值营销打破国美的低成本优势，捍卫和巩固苏宁的市场。苏宁率先使用孙俪和潘伟柏明星做代言人也是为提高苏宁新形象、引导消费者的一种服务新尝试。
目前家电连锁业同质化经营严重，只有进行创新、差异化营销，苏宁才有可能能突破同质化的樊篱，超越对手。主要有产品差异化、服务的差异化。
在产品的产异化上，苏宁需要认真培养和提升自己的消费洞察能力，在产品品类的经营选择上形成差异，更重要的是积极介入上游厂商的研发，形成多种多样、富有特色的定制产品、自营品牌。比如沃尔玛、百思买定制产品、自营产品所占比例越来越大，便从千篇一律的经营中脱颖而出。
在服务的差异化上，苏宁可试从改变目前家电服务只停留在售后层次、售前和售中品质不高的状况，通过重塑服务战略，建立新的服务标准、制度和流程，通过制度化、规范化、精细化的现场管理提升卖场的运营效率和服务水准，实现在给客户带来更好购物体验的同时，快速提升客户的满意度和忠诚度这一战略目标。
规模扩张与效率提升并重
既然如今是渠道为王的年代，门店数量决定竞争、规模决定效益，面对并购永乐、大中、三联商社等几次失手，近几年苏宁在喧嚣热闹的家电连锁业内显得“稳健有余，创劲不足”，在人气、速度和规模上给业界、媒体、消费者以“不如国美”的感觉，为此苏宁需要一定的总结反思，毕竟资本并购是提高营收、迅速做大做强的一个基本手段，毕竟完全独立自主、自建终端门店也有经营瓶颈。今后苏宁要适度参与并购，提高并购成功率，合理进行资本运作、扩张，在市场规模上要有效压住国美的气势，避免被国美拉得太远。今后国美要更加注重提升单店效益，而苏宁则更要注重提升门店数量，两者比拼的就是谁更快半步。
家电连锁行业发展的规模与效率好比是左右手之间的关系，在不同的发展阶段，二者发挥的作用和地位有所差异。在行业发展的上升期，规模主导利润，但由大规模扩张过渡到精细化经营质量提升阶段，需要加大对效率的重视程度，形成规模与效率并重的格局。
苏宁董事长张近东近日对媒体说，“大并不是美的”，并高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心！三年内，苏宁将全面“领跑行业”，不仅是企业规模上的领先，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内的全方位领跑。
行业第一的雄心来自前几年张近东和副总裁金明等人的日本考察之行。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并不是店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其单店综合赢利能力却远远高于小岛集团。沃尔玛发展历史上也曾经一度门店数量落后于当时的美国第一大零售商西尔斯，但今天的沃尔玛全球零售第一的地位稳固异常。
于是苏宁发现：营业外收益与销售规模并不呈正比关系，而对毛利、净利、营业外收益、费用控制等关键指标的掌控能力，才是决定竞争成败的法宝，因此加强内涵式发展、提高精细化管理才是苏宁上策，而不是一味去拼规模。这或许也是业界、投资者看好苏宁前景的又一个有力佐证。
2008年，面对冲击与震荡，唯有踏踏实实练好内功、打造企业更优化的管理机制、更合理的人力资源结构、更强的可持续发展核心竞争力，用自身扎实的整合管理系统来对抗变幻莫测的市场变化，苏宁才能“超越国美”，才能赢得最终的胜利。
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